今日推荐：《张瑞敏商道真经》 作者：赵子仪。
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-----精选段落-----
第三章——永远比竞争对手快一步
四、组织创新：
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，而后发展为矩阵结构。
整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观念，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。
五、市场创新：
张瑞敏将海尔创世界名牌的三部曲称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。
“播种”阶段就是打自己的品牌进入国际市场；“扎根”阶段就是当地设计、当地生产、当地营销；“结果”阶段也就是“三融一创”——当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化名牌。
六、文化创新：
在国外，人们通常把一个事业部叫做战略事业单位（SBU），这就意味着战略事业单位自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略。
张瑞敏提出，海尔文化要使每个员工都成为创新的SBU，把企业的战略与企业全体员工紧密联系起来。
在海尔技术中心，每个技术研究人员都与中心签订了经营合同。
原来做设计的时候，设计出来的东西在市场上有没有用，设计人员根本不清楚；而签订经营合同后，开发的产品要直接面向市场，市场效果的好坏，完全由自己承担。
在这个过程中，技术人员变成了面向市场的经理。
老子说：“圣人处上而民不重，处前而民不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争。
”正是由于海尔的不断求新，才使其始终处于“以其不争，故天下莫能与之争”的优势境地。
张瑞敏如是说：“我很欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新。
从这个意义上讲，他就是一个新人，我欣赏他这种不断创新的精神。
海尔也一样，一定格就麻烦了！”
智慧小语
创新不是一个孤立的概念，更不是一种形式上的空想和口号，只有全方位、立体化地制定出创新的战略思路，并身体力行地实践应用，不断打磨，才能形成企业强大的核心竞争力。
“殊者生存”的差异化创新
张瑞敏如是说：“过去有一个说法，像达尔文的进化论——物竞天择、适者生存。
所以那个时候，适者生存，就是谁能够适应这个环境谁就能够生存。
现在是“殊者生存”，特殊的殊，谁能够有差异化，谁就能够生存。
”
精彩解读
海尔能够在短短16年的时间里，从一个亏空147万元的集体小厂，转变为年营业额几百亿元的大型跨国企业集团，无论对张瑞敏个人还是整个海尔来说，都是一个奇迹。
而实现这种奇迹的很大一部分原因，在于张瑞敏提出的“差异化创新”战略。
战略大师迈克尔·波特曾经指出，战略就是定位的差异化，这个定位差异化的说法体现的就是创新。
张瑞敏非常喜欢看的一本书是《蓝海战略》，其中就提到了创新的理念：“所谓‘红海战略’就是大家的东西没有什么差距了，拼价格，拼得你死我活；而‘蓝海战略’就是创造一个不一样的市场，我就可以独占这个市场，如果是蓝海市场，你就得有自己的差异化。
”张瑞敏从中受到了很大的启发，他认为，海尔与其他企业相比，其差异化应该体现在以最快的速度满足消费者的需求上面，就是把用户做大，让企业做强。
张瑞敏还以美国汽车与日本汽车的对照为例，说明企业定位的重要性：在人们眼中，过去的美国汽车质量普遍很差，小毛病不断。
而日本汽车则被全世界公认拥有较高的质量。
但是在前几年的国际汽车质量检验中，美国车的质量已经超过了日本车，可直到目前为止，人们还是认为日本车的质量高于美国车，原因何在呢？张瑞敏认为，就是因为美国汽车从一开始便在消费者心中烙上了一个很深的印记，如果一开始就是一个不好的定位，以后就很难转变了。
张瑞敏说：“所谓定位，不是你自己的企业想用一个什么样的定位，这个定位一定是消费者给你确定的，就是消费者的心目当中给你的定位是什么，这个非常重要。
过去有一个说法像达尔文的进化论——物竞天择、适者生存。
所以那个时候，适者生存，就是谁能够适应这个环境谁就能够生存。
现在是‘殊者生存’，特殊的殊，谁能够有差异化，谁就能够生存。
”
“殊者生存”说到底，就是“人无我有，人有我优，人优我奇。
”这也是中国入世后，张瑞敏为海尔制定的发展策略。
张瑞敏认为，以目前国内企业的竞争策略和能力，是难以与跨国企业进行面对面的较量的。
比如，目前有些家电企业到国外低价销售，马上就被人家的反倾销抵制住了。
入世后面临的挑战大于机遇，而多数人对于中国企业在入世后的竞争力问题过于乐观了。
基于这种情况，张瑞敏已经在整个海尔强化企业要服务于个性消费的理念，并推出了海尔网络家庭的新型消费样板。
曾经有记者问过张瑞敏，这种新型消费样板在中国是否成熟，张瑞敏表示，中国的消费层次与欧美很不相同，因为欧美国家的中产阶级占社会人口的比例很大，所以在消费层次的划分上比较简单。
海尔目前在适应个性化消费以及倡导信息时代消费模式方面，已经迈出了主动引导的步子。
智慧小语
从“适者生存”到“殊者生存”，社会发展的转变已经迫使企业不得不改变原有的思维模式，一味地适应时代发展的要求，不思开拓创新，不能想别人之未想，做别人之未做，迟早要被消费者所抛弃，这个时代，需要的是每个人都要以特立独行的姿态面对残酷的竞争，百家争鸣，百花齐放。
技术创新，自己否定自己
张瑞敏如是说：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。
既然如此，从成果出来的那天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”
精彩解读
1998年4月，江泽民主席考察苏南企业时说：“从长远看，创世界名牌，非有自己开发研制的领先产品不可。
起步的时候可以当学生，到一定时候，条件具备了，就要争取当老师。
”张瑞敏对于江主席的这句话有着深刻的理解，他认为，一个企业要想在当前国际竞争日益激烈的环境中生存并发展、创出国际名牌，只有在企业中建立自主创新的技术进步机制，不断提高企业的自主创新能力，使企业真正成为技术创新的主体。
张瑞敏的目标是创出中国的世界名牌，生产出具有一流品质的产品，而当前我国许多国有企业的技术发展模式，根本生产不出具有国际竞争力的产品。
为此，张瑞敏摒弃了我国企业技术发展的传统做法，根据事物发展的“否定之否定”规律，采用“引进—消化吸收—创新”的技术发展模式，建立自主的技术创新机制。
针对我国技术水平较低的现状，张瑞敏认为，要尽快提高企业的技术水平，引进发达国家的先进技术，使企业的技术水平不断得到提高。
在技术创新的过程中，张瑞敏曾经碰到过这样的难题。
技术人员在设计时，往往只注重学术价值而忽视市场的需要，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，因此很难超越自己。
对于这一点，张瑞敏指出：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。
既然如此，从成果出来的那天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”张瑞敏还以“小小神童洗衣机”为例，说明技术创新的重要意义：“小小神童”上市之后，市面上马上就有人模仿制造，海尔出面打官司，消耗了大量的精力。
于是，张瑞敏很快决定推出第二代“小小神童洗衣机”，还没等模仿的人把技术学会，又相继推出了第三代、第四代……使得模仿的速度永远也跟不上创新的速度，截至目前，海尔已经开发出第12代“小小神童”，如果没有这12代产品的不断超越，怎么可能有“小小神童洗衣机”上百万的销量！
由此，张瑞敏提出了技术创新的评判标准：技术含量的高低不一定由专家来评定，应由消费者来评定，消费者都来购买你的产品，那么你的技术含量就受到了肯定。
张瑞敏认识到，只有建立自主创新技术进步机制，才是企业在竞争中自我发展、自我完善的治本之方。
十几年来，海尔在技术创新方面取得了骄人的业绩。
张瑞敏通过采用先进的创新体系，整合各种资源，使企业的自主创新能力不断提高。
目前，海尔已向马来西亚输出洗衣机技术，向西班牙、南斯拉夫输出变频空调技术，向印度尼西亚、菲律宾、土耳其等国输出CFC替代技术并在其境内建厂。
根据国家经贸委对国家认定企业技术中心2000年评价的最终结果，青岛海尔股份有限公司母公司海尔集团技术中心在294家国家级技术中心评价中名列第一。
2000年海尔集团技术中心开发新产品316项，申报专利602项，平均每天开发1.3个新产品，每天申报2.5项专利，目前海尔集团拥有各项专利2200多项，已形成69大系列、108多个规格型号的庞大产品群。
海尔集团每年研发的投入都占到当年销售收入的4%以上，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
